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你的客戶正在改變，你的競爭對手在改變，技術同樣也是如此。那么銀行是如何駕馭這些變化的呢？

這是銀行業迫切需要解決的問題，改變不再是"如果？"而是"什么時候"的問題�？蛻羝谕�快速變化，新的非傳統競爭對手靈活運作，本已水流湍急的市場愈加復雜，所有傳統銀行都受到了金融危機的連鎖規則和技術挑戰的沖擊。

機遇在敲門

不過，機遇也通常存在。能夠找到正確創新點的傳統銀行將會把這些顛覆之處與其傳統優勢相匹配，從而保護高價值業務部門并建立長期競爭優勢。

KPMG一份最新報告表明，企業需要更具適應性的策略，要堅持對核心業務領域數字化顛覆之處進行持續評估，去接受非傳統伙伴關系，方能成功。

報告概述了指導銀行高管人員建立前瞻性戰略的七個關鍵領域。下面是其中五個：

1 人口統計學

千禧一代（16-35歲）已經取代嬰兒潮出生的一代人（52-70歲）成為人口統計學的主體。 更重要的是，千禧一代已經成為消費者偏好的監測基準，而 X一代（36-51）和嬰兒潮一代則可能同時受到千禧一代顧客期望的回聲效應（Echo Effect）的影響。

因此，銀行應該使用凈推薦值（NPS）、快速客戶調查等工具揭示不斷變化的預期以及"測試和學習"概念驗證。

何為千禧一代？

國際上有一個專門的代際術語“千禧一代”(1982-2000出生)，英文是Millennials，同義詞Y一代，是指出生于20世紀時未成年，在跨入21世紀（即2000年）以后達到成年年齡的一代人。

這代人的成長時期幾乎同時和互聯網/計算機科學的形成與高速發展時期相吻合。該術語在中國的媒體和社會學上也常被普遍運用。他們差不多伴隨著電腦/互聯網的形成與發展一同成長。

2 競爭

過去三年，金融服務行業新競爭對手出現的速度、數量和種類猛增。敏感的金融科技公司是第一波，在下一波浪潮中將會出現規模更大的非傳統參與公司（亞馬遜、沃爾瑪、PayPal等）。 同時，很多金融科技公司正在尋求與銀行建立合作伙伴關系，這是加速金融科技類能力的絕佳機會，可以應用于銀行的客戶群體，提升客戶體驗。

所以，銀行應該積極培養創新文化，培養不斷追蹤和評估新型數字顛覆的能力，接受更快實現目標的合作伙伴關系。

3 技術和數據

社交媒體和手機等技術平臺已經解鎖了豐富的新數據資源，激發了客戶洞察力。但大多數數據都是非結構化的，也就是說，并不適合標準的分析模型。

而且大部分數據中不在固定的場所，意味著數據倉庫和數據池不能作為有效的數據來源，因此不能夠用于收集洞察并解決業務挑戰。

因此，銀行應該確定有用的新數據源（主要是外部和非結構化數據源），并確保技術和商業智能團隊能夠無縫整合數據，使可行的后續步驟具象化， 接受可加速模式識別的合作伙伴。

4 數字勞動力

勞動力成本在銀行的運營費用比例越來越大，智慧算法正在推進過程自動化，提升勞動力效率。

所以，銀行應該跟上人工智能（AI）能力提升速度，推動呼叫中心、合規性和安全性等領域的自動化，接受非傳統合作伙伴。

5 支付基礎設施

高速發展且日趨復雜的技術帶來了遲來已久的進步，支付速度大大加快，也更加便利，而在大多數國家支付功能早已過時，遠遠落后于時代。

要為成功而謀劃。構建獲取所需技術投資回報的商業案例，接入更快捷的支付方式，探索業務功能中利用增量收入產生用例的機遇。

從根本上講，銀行業的數字顛覆將意味著有贏有輸。贏家將擁有一個嶄新而靈活的戰略愿景，吸收先進分析和新技術，收獲不斷變化的創新回報。

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